Интервью с гуру антикризисного менеджмента
Справка:
• директор учебного центра «СКРИЖАЛЬ»
• антикризисный менеджер, бизнес тренер по управленческой эффективности
• опыт работы генеральным директором – более 10 лет
• работала с брендами Toyota, Lexus, Porsche, Audi, Nissan, BMW, моторными маслами Shell, сетевая розница.
• Светлана Юрьевна, сейчас Вы автобизнесом не занимаетесь, но многие Ваши сотрудники с уважением говорят о Вас, вспоминая время работы под Вашим началом. Поэтому мы не могли упустить такой шанс и решили пригласить Вас на интервью, чтобы поговорить об автомобильном опыте и, конечно, не только о нем. На сегодняшний день вы являетесь директором учебного центра, антикризисным менеджером, помогаете бизнесменам выбраться из кризиса, стать успешными лидерами. Расскажите, как начинался ваш личный путь топ-менеджера?
– Сейчас я преподаю в МГУ Высшей школе бизнеса для MBA и EMBA и очень часто рассказываю историю, как я попала в автобизнес. Я занималась моторными маслами Shell, и мне поступило предложение стать директором Toyota. На тот момент я уже была директором представительства Shell в Тюмени, поэтому мне хотелось быть на новом месте «номером один». В противном случае я даже не стала бы рассматривать предложения о работе. Во главе структуры был руководитель представительства, которому будут подчиняться два директора дилерских центров – Toyota и Lexus. Я сказала, что готова участвовать в конкурсе на должность директора представительства, а другие предложения мне не интересны. Мне ответили, что я не подхожу по заявленным собственником критериям – на это место нужен был мужчина 40 лет с как минимум 10-летним опытом работы в автобизнесе. И, как вы понимаете, я – женщина, мне 30 лет и у меня опыта работы в автобизнесе на тот момент нет. Я попросила организовать мне встречу с собственниками со словами «Ваша задача – организовать мне встречу с собственником. Я сама решу, кто им нужен» (улыбается). Видимо, удивившись моей наглости, мне назначили встречу. После трехчасового собеседования я была принята. Из 60 кандидатов-мужчин именно я оказалась тем 40-летним мужчиной с опытом 10 лет в автобизнесе (улыбается). Это был мой старт. Сейчас всем, кто приходит на мой курс, я рассказываю эту историю и говорю, что нужно быть смелее и не бояться пробовать что-то новое, ведь, как говорится «только смелым покоряются моря».
• Что Вам больше всего запомнилось из старта карьеры после такого вдохновляющего начала?
– Первое, что мне очень запомнилось, – моя стажировка в Перми. У компании тогда было несколько автосалонов. Собственник сказал, что в дилерском центре BMW за год сменились шесть директоров, а центр в течение трех лет ни разу не выполнял план. «Хуже, чем есть, вы не сделаете. Вот вам дилерский центр, тренируйтесь», – сказали нам. Нас было пятеро, но ни один до этого не работал в автобизнесе – я занималась моторными маслами, кто-то был из газовой компании, один молодой человек пришел из Metro Cash & Carry, была девушка, которая до этого занималась страховой компании. Это была наша тюменская команда. Видимо, собственник решил устроить эксперимент – Худякова не из автобизнеса, значит, и вся команда будет из разных сфер. При этом я понимала, что совершенно не знаю потенциал людей, которыми мне предстояло руководить, – ни дилерского центра, ни своей, с которой я приехала, так как всех их видела впервые. К тому же команда дилерского центра BMW не знает меня, как руководителя, но понимает, что после череды директоров мы тоже здесь на временной основе. Как сделать результат? А результат должен был быть фантастический – по словам собственника, дилерский центр BMW никогда больше 15 машин в месяц не продавал, а нам поставили задачу в 41 автомобиль. Это был 2007 год, на складах было множество автомобилей прошлых моделей – двухлетних, трехлетних. Задача о получении дополнительных прибылей не стояла. Нам поставили такой огромный план, чтобы вернуть вложенные деньги. Безусловно, ситуация была очень непростая. Плюс к этому внутри компании были конфликты между отделами.
• Непростая ситуация для старта. Как удалось с этим справиться?
– Проанализировав ресурсы, которые у меня есть, я решила делать то, что я умею делать хорошо, – управлять людьми, вдохновлять их на победы и вести к поставленной цели. Ремонтировать автомобили я никогда не научусь, так как это делает профессиональный сертифицированный механик, я никогда не смогу продать страховку лучше, чем это делают специалисты-страховшики, за месяц я бы не смогла научиться продавать автомобили так, как это могут опытные менеджеры по продажам. В центре BMW у меня была команда профессионалов, возможно, не самых продуктивных и вовлеченных, но профессионалов. Поэтому я поставила перед собой задачу сделать эту команду максимально эффективной. Мы собрались с отделом продаж и начали продумывать стратегию, которая помогла бы нам выполнить этот заоблачный план в 41 автомобиль. Пришли к выводу, что нам нужна какая-то сумасшедшая реклама, которая помогла бы нагнать трафик и получить такое количество потенциальных клиентов, которое даст нам возможность продать такое количество машин при нашей продуктивности. В итоге у нас было множество вариантов рекламы, но она не давала того эффекта, который нам был нужен. Но, в конце концов, мы продали 31 автомобиль. Получилось так, что мне практически во сне пришла та реклама, которая помогла это сделать (улыбается). Когда постоянно находишься в стрессе, энергии уже нет, нужно переключиться и найти источник этой энергии. Это особенно важно для лидеров. Я работала по 18 часов, и через две недели такого ритма – чужой город, новые сотрудники, новая сфера деятельности, незнакомая обстановка и какие-то фантастические задачи – я поняла, что мне срочно нужно подзарядиться. Стала искать варианты – бассейн быстро не найти, спортзал меня не восстанавливает. В итоге остановилась на массаже. И, как говорят йоги, чакры заработали (улыбается). Физическое и эмоциональное состояние лидера – это его ответственность. Всегда ищите свой способ привести себя в ресурсное состояние. Руководитель всегда создает генетический код компании. Ваше отношение к людям, к тому делу, которым вы занимаетесь, обязательно найдет отражение в результате. Что и случилось во время моей стажировки в BMW. Успешная рекламная компания, работа с продавцами над эффективностью отработки трафика и вовлеченность людей в невероятную цель принесли свой результат. За два месяца, что мы там находились, план был выполнен. В первый месяц мы продали 31 автомобиль, во второй реализовали еще 11. В итоге добились того результата, которого от нас ждал собственник бизнеса.
• Что Вы вынесли для себя из такой непростой практики?
– Благодаря этой стажировке я поняла, что с любой командой, даже с той, которая на первый взгляд может казаться слабой, можно делать результат. Вопрос лишь в том, как к этому подойти. Многие руководители приходят и теряют старую команду, потому что считают, что эта команда не годится для достижения целей. В случае с дилерским центром BMW, о котором шла речь, собственник мне дал разрешение сменить хоть всю команду, но на то, чтобы построить новую, времени не было. К тому же смысла в этом не было – на смену не самым успешным старичкам могли прийти классные продажники, но для того, чтобы они втянулись в процесс, понадобилось бы не менее 3-6 месяцев, и быстро добиться результата не получилось бы. Поэтому я приняла решение работать с теми, кто есть, и все получилось. Позже – я работала в Тюмени, в Москве, вела свой бизнес – складывались разные ситуации, но я всегда старалась придерживаться этого курса и не начинать работу с прощания со старой командой. Была история, когда японцы меня пригласили заняться центром Lexus в Тюмени, который на тот момент уже два года находился в убытке, хотя кризиса в стране не было. В других городах все было нормально, а в тюменский центр прибыли не приносил. Предстояло строительство дилерского центра Toyota. Мне эта задача показалась сложной, а значит, интересной. Правда, был нюанс. Я была на третьем месяце беременности третьим ребенком (улыбается). И это снова про смелость – я убедила их, что беременность не болезнь, пройдет! Все говорили мне, что брать беременную на топ-позицию никто не станет. Однако я возглавила «Альянс Мотор Тюмень». После того как я вышла, конечно, были какие-то корректировки с персоналом, я заменила несколько ключевых фигур, но коллектив на 85% остался прежним. Мы изменили подход, полюбили своих клиентов, беспрерывно занимались развитием сотрудников. А для лидера очень важно развиваться не только самому, но и развивать тех, кто рядом, а они должны развивать тех, кто рядом с ними. Тогда 100% сотрудников будут в одном информационном поле, каждый будет понимать цели компании.
• Многие компании, столкнувшись с кризисом, сильно просели на рынке или вовсе перестали существовать. Сейчас вы занимаетесь спасением предприятий, оказавшихся в кризисной ситуации. А как Вы сами действовали в условиях кризиса, будучи топ-менеджером?
– Была такая ситуация, когда мы отправились в Японию, а за время нашего полета в стране случился кризис. А мы как раз построили центр Toyota. Мы его открыли в апреле 2014 года, а тут такая ситуация. Но мы не растерялись и в момент кризиса только росли. За эти годы операционную прибыль увеличили в шесть раз. Когда все падали, мы росли. Впадать в депрессию и пугаться – не наш метод. Но примерно через полгода я поняла, что мне нужно учиться и выводить свою команду на новый уровень, параллельно делясь с ней знаниями, полученными при обучении. Рынок настолько быстро меняется, что нужно реагировать на него. Неважно, каким вы бизнесом занимаетесь. Если вы управляете компанией через лидерство и умеете воспитать лидеров из тех, кто рядом, вы добьетесь успеха. В 2016 году я закончила Executive MBA в Высшей школе бизнеса МГУ, но пока училась, абсолютно всеми знаниями я делилась со своей командой. Мы постоянно что-то пробовали, применяли к работе. Многие выходят с тренингов и говорят: «Ну и что теперь изменилось?». Конечно, ничего! Пока вы не начнете пробовать и применять полученные знания, ничего не изменится. Наверняка, вы встретите и сопротивление сотрудников, и недопонимание, и другие подводные камни. Но пока вы не начнете действовать, не изменится ничего. Поэтому в моменты кризиса нужно максимально прокачивать команду, начиная от уборщицы и заканчивая директором. Благодаря этому в кризис можно не только комфортно себя чувствовать, но и расти.
• Подскажите пути решения проблем, порожденных кризисом.
– Что делают компании в кризис? Начинают сокращаться. Если ничего кроме этого не делать, то в итоге все становится хуже, потому что оставшиеся люди кроме своей работы ничего дополнительно не делают. А нужно еще что-то, чтобы справиться с кризисом. Например, сейчас я работаю с одной компанией, которая не может позволить себе маркетолога. В результате маркетингом занимается руководитель. Я предложила ему передать эту функцию кому-то еще. Стали анализировать, кто смог бы справиться с этой задачей. Оказалось, что бухгалтер увлекается фотографией, с удовольствием готовит стенгазеты, организовывает корпоративы и может объединять коллектив. В итоге мы пришли к выводу, что ей можно дать шанс проявить себя сразу в двух направлениях. Первое – в маркетинге и работе с соцсетями, потому что ей это доставляет удовольствие, а при этом будет получать еще и какую-то доплату, пусть и небольшую. Второе – в работе с персоналом, потому что эта сотрудница отлично ладит с коллективом. В каждой компании нужно искать тех, кто благодаря своим увлечениям способен и готов вести какие-то дополнительные проекты. Всегда важно, чтобы команда была заинтересована в успехе, чтобы люди имели те же ценности, что и вы. Тогда и свою работу они будут делать эффективно. По сути, не важно, чем вы занимаетесь – автобизнесом, продаете моторные масла или шоколадные конфеты. Эффективный менеджмент всегда одинаков. А если вы еще используете японский подход, который заключается в постоянном повышении эффективности во всех направлениях: в управлении компанией, маркетинге, продажах, работе с клиентами, производстве и т.д., вам любой кризис будет нипочем. Если ты отзывчив и внимателен к своим сотрудникам, такими будут и они. А если у вас на входе есть люди, которые готовы оказать клиенту содействие, вас просто неизбежно ждет успех (улыбается).
• Что Вы думаете о мнении, что часто кризис присутствует только в голове руководителя?
– Проблема в том, что в кризис руководители боятся действовать. Если пришла мысль запустить рекламу, нужно делать этот шаг. А мы совершенно не умеем прислушиваться к своей интуиции. А ее нужно слышать – где открыться, каких людей взять, какую рекламу запустить. Когда мало информации, нужно слушать внутренний голос. Интуиция – это тоже инструмент, который можно и нужно развивать. Ваша интуиция всегда спасает именно вас. Приведу пример. Мы выбирали директора центра Toyota. Я стояла в шоу-руме на атриуме, вокруг было много народу. Мимо меня прошел мужчина. Я посмотрела на него и говорю коллеге: «Вот так должен выглядеть новый директор. Вот такой нам нужен». На что она мне отвечает, что это один из кандидатов. Впоследствии он и стал директором центра (улыбается). Мы всегда принимаем решение в первые 2-3 секунды. Чаще всего оно и есть верное. Пришла мысль, нужно ее проверить. Мысль никогда просто так не приходит. Нужно уметь распознать знаки вселенной. Недавно я сутки думала над тем, с чего начну курс по эффективности, который буду читать для одной компании, она с «особенностями», как все компании в кризис. Мои размышления ни к чему не приводили. Пошла прогуляться. Иду, а передо мной огромный стенд, на котором только два слова – «Планирование и контроль». Так я поняла, с чего начать курс. Если вы слышите и видите знаки, которые вам дает вселенная, анализируете, почему вам встретился тот или иной человек, для чего состоялась та или иная беседа, будет гораздо проще. В моменты кризиса нельзя оставаться на месте, нужно действовать. Лидер должен действовать. Менеджер всегда управляет и выполняет инструкции, а лидер должен совмещать регулярный менеджмент и действовать, не останавливаясь. Ошибившись, нужно встать, отряхнуться, проанализировать ситуацию и двигаться дальше. Безусловно, все компетенции управленца лидеру необходимы, иначе результат не будет выдающимся, а я люблю именно такие результаты. А выдающихся результатов без поддержки команды добиться невозможно. Можно иметь здания, самые лучшие контракты, но, если у тебя нет команды, результата не будет. В 2006 году я управляла подразделением Shell в Тюмени. Перед нами стоял план – реализовать 640 тысяч литров масел. Это был наш первый год работы с этим продуктом, а предыдущий дилер продавал 380 тысяч литров. План и так был грандиозный, но мы с командой решили, что нам этого мало, и мы сможем сделать 1 миллион литров. И мы это сделали. Вот что такое командное решение и невероятный результат. Безусловно, за решением последовало множество действий и огромный труд.
• Вы, несомненно, были отличным лидером в тех проектах, которыми занимались. Но всё же отошли от этого. Как Вы приняли решение сменить сферу деятельности?
– Есть моменты, когда ты понимаешь, что все хорошо, все работает, и нужно двигаться дальше. Тогда необходимо сделать этот шаг вперед и оставить этот работающий проект. Я приняла решение двигаться дальше, но сначала очень долго думала, в каком направлении. Решала – войти в какой-то проект, благо предложений было множество, или начать свой бизнес. Найти средства для какого-то проекта, если у тебя есть четкое понимание, как он будет работать, если ты горишь им, – не проблема. Но тогда такого проекта не было, пока не возникла идея открыть учебный центр. Как-то меня пригласили выступить на Дне знаний для предпринимателей, организованном «Деловой Россией». Я сначала подумала, что это ерунда. Ну кому может быть интересен мой опыт? (улыбается). Но меня убедили в том, что я могу вдохновить женщин, поделиться, как создать команду, которая будет показывать колоссальные результаты, рассказать, как создать «бирюзовую организацию», где сотрудники бегут на работу с удовольствием. Поэтому я согласилась. На этом мероприятии ко мне проходило много предпринимателей, которые находились в состоянии кризиса, в том числе в голове. Так я пришла к идее создания учебного центра «СКРИЖАЛЬ». Это мне действительно нравится, от этого я получаю удовольствие и вижу отдачу. Те бизнесмены, которые приходят ко мне в жестком кризисе, они не просто так пребывают в этом состоянии. У них и сотрудники чаще меняются, и с прибылью проблемы, и с имиджем сложности. С такими особенно интересно работать. Там, где больше проблем, там больше жизни. Всегда интересно наблюдать за результатом там, где все настолько плохо, что кажется, будто ничего уже не спасет и нужно предприятие закрывать. Это прямо моя стихия (смеется). Недавно я работала с девушкой, которая приобрела убыточную компанию и старалась ее спасти. Штат из девяти сотрудников она сократила до пяти. Я спросила у нее, что ее сотрудники умеют делать помимо основной работы. То, о чем я говорила раньше, – какие-то увлечения, которые человек делает с удовольствием, совершенно не напрягаясь. Она ответила, что не знает этого, и я рекомендовала ей помимо основных моментов – анализа рынка, изучения конкурентов и своего продукта – провести аудит своих сотрудников. В итоге она последовала моему совету и месяца через три написала мне, что ей удалось спасти бизнес. Он пока не приносит прибыли, но уже не убыточен, а для такого короткого промежутка это серьезный показатель.
• Будучи женой и матерью троих детей, Вы являетесь успешной бизнес-леди. Как вы совмещаете эти роли?
– В нашей семье есть большой бизнес. Им активно занимается супруг. Я помогаю ему, если это необходимо. Но работать с супругом я бы не хотела. Семья – это место, где у меня другая роль. Здесь я жена и мама трех детей, а не партнер по бизнесу. После того, как я выступала на бизнес-форуме «День знаний для предпринимателей» и на одной площадке с Игорем Манном одна знакомая спросила, гордится ли мной мой супруг – все-таки огромная аудитория слушателей, с которыми я делилась опытом. Я ответила, что он, конечно, гордится, но ему совершенно все равно, чем именно я занимаюсь. Для него важно, чтобы мое дело вдохновляло меня и доставляло мне удовольствие. Он готов поддерживать меня во всех начинаниях. Я для него супруга, а не бизнес-вумен. Важно не нести в дом все регалии и звания. Очень здорово, когда есть разные точки, где вы можете быть, – и семья, и бизнес, и спорт, и какое-то увлечение, и общественная работа. Потому что, когда выпадает что-то одно, вы все равно остаетесь твердо стоять на ногах. Если приходит время уйти из проекта, потому что ты уже вырастил тех, кто рядом, и они сами готовы достигать результата, можно делать это без опасений, потому что кроме этого есть еще много вещей, которые тебя вдохновляют.
Меня сейчас вдохновляет моя семья, муж, мои дети, мой бизнес – учебный центр «СКРИЖАЛЬ», где я делюсь опытом управления в кризис и помогаю предпринимателям спасти предприятие. Вдохновляет и моя общественная работа в «Деловой России» – я вхожу в команду комитетов «Благое дело» и «Образование». Приносит вдохновение и мое недавнее увлечение бальными танцами и многое, многое другое. Благодарю вселенную за такие подарки судьбы (улыбается). А что вдохновляет Вас, уважаемый читатель? Вы автор своей жизни или жертва обстоятельств?
